ייעוץ תפעולי

20
יוני
2015
Posted by: miles  /   Category: אודותינו   /   אין תגובות

ניהול רזה – פילוסופיה עסקית או התייעלות תפעולית
תפישת הניהול הרזה (Lean management) הינה מתודולוגיה וותיקה. עוד בשנות הארבעים של המאה הקודמת החלה חברת טויוטה ביישום שלה תחת השם TPS= Toyota Production Systems. טויוטה החלה ביישום התפישה ברצפת הייצור של מפעליה ומשם המשיכה לארגון כולו. היישום של טויוטה מלווה את התרבות הארגונית שלה מאז ועד היום והנו אחד הגורמים המרכזיים למובילות של טויוטה בענף הרכב.

ניהול רזה אומר בקצרה:

זהה את הערך שהלקוח מוכן לשלם עבורו ועשה רק את הפעולות המייצרות ערך ללקוח.
כל דבר אחר הוא בזבוז וצמצום הבזבוזים הנה הדרך האפקטיבית ביותר לשיפור רווחיות הארגון.

שנים רבות, נחשב הניהול הרזה כמתודולוגיה השייכת לעולם התפעול ובעיקר לרצפת הייצור של מוצרים פיסיים. בעולם תוכן זה פותחו מספר כלים יישומיים שמאפשרים לתרגם את השאיפה לצמצום בזבוזים לתוצאות מהירות.

אחד הכלים הנו אירוע Kaizen: ( Kai zen = שיפור לטוב ביפאנית) אירוע Kaizen הנה סדנה ממוקדת בשיתוף העובדים המביאה לשיפור מיידי בתחום מוגדר, אשר מביא לקיצור זמן החלפות אשר מפחיתות את זמן הייצור, מוריד את עלויות העבודה ומקטין את הפחת. אירועי Kaizen הותאמו לסביבות ייצור שונות ושוכללו עם השנים.

כאשר בוחנים את התאמת התפישה לעולם השרות והפיננסים, התפישה ההוליסטית נותרת נכונה, אך קיים מחסור בכלים יישומיים ומתודולוגיים. הכלים המובנים של הניהול הרזה מאפשרים ליישם את התפישה ברצפת הייצור במהירות ובאופן עקבי וזאת באמצעות צוותים שניתן להכשירם במהירות למשימה. לעומת זאת, בארגוני שרות התוצאות האמיתיות יגיעו רק אם הנהלת הארגון תשלב יועצים בכירים בתהליך קבלת ההחלטות האסטרטגי של הארגון ותבחן את המציאות במשקפיים חדשים. משקפיים מפוקחים ועקביים.

האם הארגון אכן עושה רק מה שמביא ערך ללקוחותיו? האם הלקוחות מוכנים לשלם על כל הבזבוזים הקיימים בארגון? האם כל המחלקות וכל העובדים נחוצים? האם התהליכים יעילים ומביאים למענה מהיר ויעיל להזמנות הלקוח ולפניותיו? האם אין בארגון דינוזאורים שנותרו מתקופות קודמות? האם כל התהליכים בארגון מופו ועברו תהליך התייעלות שיטתי? האם הארגון שואף לשיפור מתמיד בתהליכיו?

מסתבר שלמרות שהתשובה לשאלות הללו ברורה, אין זה פשוט לחולל שינויים מעין אלו. קיימת אי נוחות רבה בזיהוי הליקויים, בפרידה מהרגלים ישנים ומחיטוט מתמיד בקיים. נדרשת תכונה של אי שביעות רצון מן הקיים. לארגון נוח יותר להתנהל בשגרת יומו, להתמקד באתגרים הנוכחיים ולהדחיק את ההתמודדות עם השאלות הכואבות.

פעמים רבות, האמצעי לחולל את השינוי הוא שימוש ביועץ חיצוני. היועץ אינו מחויב להרגלים הישנים של הארגון, אינו מאוים מן השינוי ולכן אינו חש צורך להגן על הקיים.

רק מעטים מן המנהלים נחושים מספיק כדי לחולל את השינוי. נדרש שילוב נדיר של ענווה להכיר בכך שהארגון זקוק לשינוי ואומץ להוביל את השינוי.

אין תגובות